Quasi sempre, il problema non è dove sembra

Manifesto

Ho impiegato anni a saper dire quello che vorrei scrivere qui. Non perché fosse una cosa complicata da capire, ma perché per molto tempo l’ho fatta senza sapermela raccontare. Alla fine me l’ha detta qualcun altro, ed è così che ho capito.

Stavo parlando con un collega che stimo molto — uno che ragiona in modo diverso dal mio, molto più lineare, molto più bravo a scomporre problemi ingarbugliati in linee singole. Ci era capitato di parlare, io e lui, di che tipo di lavoro sappiamo fare bene. Qualche settimana dopo, mi ha scritto una cosa che non mi ero mai detta da sola. Mi ha detto che lui, se prendi una situazione confusa, riesce a metterla in ordine linea per linea. Io no. Io lavoro sui contesti. Metto ordine tra le persone, non solo tra i processi. Orchestro ambienti — dinamiche, aspettative, ruoli — invece di raddrizzare le singole cose.

Quella frase mi è rimasta addosso. E col tempo è diventata il modo in cui guardo tutto quello di cui mi occupo. È anche il motivo per cui ho aperto questo sito: perché quasi tutto quello che scrivo qui parte da lì. Dall’idea che, nei problemi delle aziende, quello che si vede in superficie sia quasi sempre l’ultimo pezzo di qualcosa che è successo molto prima, in un punto del sistema che nessuno stava guardando.

Da dove viene questo sguardo

Ho studiato diritto prima di occuparmi di marketing, e quello sguardo mi è rimasto. Nel diritto impari presto una cosa: le controversie che sembrano essere sui fatti quasi sempre sono sulle definizioni. Due parti litigano non perché la realtà sia in discussione, ma perché stanno chiamando la stessa cosa con nomi diversi, o cose diverse con lo stesso nome. Il primo lavoro, prima di ogni argomentazione, è mettere a posto le definizioni. Se salti quel passaggio, tutto quello che dici dopo non serve a niente — per quanto bene tu lo dica.

Quando mi sono spostata sul marketing e sull’organizzazione dei team, mi sono accorta che era lo stesso pattern, solo vestito diversamente. Le aziende che chiedono aiuto quasi mai arrivano con il problema vero. Arrivano con un sintomo. Le campagne che rendono meno, i lead che si perdono, il team che è in ritardo, il cliente che non è contento. E la cosa più utile che puoi fare per loro non è mettere mano al sintomo. È capire, prima, cosa è rotto sotto.

Ultimamente mi capita di lavorare su più cose in parallelo — contesti diversi, settori diversi, problemi molto lontani tra loro se li guardi da fuori. Per un po’ li ho sentiti come mondi separati. Poi ho capito che quello che li tiene insieme, per me, è proprio questo sguardo. Ovunque stia lavorando, sto cercando la stessa cosa: la faglia sotto la crepa.

Cosa penso

La sintetizzo così, e lo dico con la consapevolezza che è una tesi forte. Nella maggior parte dei casi, i problemi che le aziende attribuiscono a strumenti sbagliati, persone sbagliate o tattiche sbagliate sono in realtà problemi di struttura.

La struttura è la parte che non si vede. È come si muovono le informazioni. Chi ha l’autorità di decidere cosa. Dove si accumulano le decisioni che nessuno prende. Quali conversazioni vengono rimandate. Non è scritta da nessuna parte — sta nel modo in cui l’azienda ha imparato a funzionare negli anni, negli automatismi che si sono depositati, nelle cose che nessuno mette più in discussione perché “si è sempre fatto così”.

Quando la struttura è debole, cambiare strumento non risolve. Cambiare persona non risolve. Provare una tattica nuova non risolve. Anzi. Il cambiamento applicato a un problema che non è stato ben diagnosticato spesso peggiora le cose, perché aggiunge un livello di complessità sopra un guasto che continua a lavorare in silenzio. Le aziende che nel giro di due anni cambiano tre CRM e due responsabili marketing, e ancora non ne vengono fuori, quasi sempre hanno un problema strutturale che nessuno degli interventi ha toccato.

Il lavoro vero, prima di qualunque intervento, è la diagnosi. Capire dove sta il guasto. E secondo me questo è il lavoro che, con una certa regolarità, non si fa. Perché sembra meno produttivo che passare all’azione. Perché non si vede — un cambio di strumento è visibile, una diagnosi ben fatta no. E perché richiede di ammettere che forse il problema non era dove tutti l’avevano collocato.

L’obiezione che mi fanno più spesso

C’è un’obiezione a questa tesi, e la ricevo abbastanza spesso. Suona più o meno così: se prima di ogni intervento devi diagnosticare la radice, non fai mai niente. Le aziende che vincono sono quelle che provano, sbagliano, correggono. Non quelle che analizzano.

È un’obiezione seria, e vale la pena rispondere seriamente. Il punto è che diagnosi non vuol dire lentezza. Una buona diagnosi può durare un’ora, una conversazione, un pomeriggio. Sono le diagnosi cattive che durano mesi — quelle in cui si continua a raccogliere dati senza mai chiudere, quelle in cui si esita per paura di sbagliare, quelle in cui si fanno riunioni per decidere se fare riunioni. La velocità di un team maturo non viene dal saltare la diagnosi. Viene dal saperla fare bene e in fretta, e dal riconoscere quando è fatta.

E poi voglio dire un’altra cosa, perché non vorrei che questa tesi venisse letta come un elogio della prudenza. Non sono contraria al cambiamento, e non credo affatto che il vecchio sia meglio del nuovo solo perché è vecchio. Ci sono situazioni in cui lo strumento è davvero sbagliato, la persona è davvero nel ruolo sbagliato, la tattica è davvero da rifare. In quei casi il cambiamento è la risposta giusta. Ma è la risposta giusta perché una diagnosi l’ha identificato come tale, non perché ci si è arrivati a tentoni sperando che funzionasse.

La differenza è sottile ma per me è decisiva. Il cambiamento consapevole risolve. Il cambiamento fatto per non guardare in faccia il problema, moltiplica il problema. La stessa azione ha due significati opposti, a seconda di cosa c’è a monte.

Cosa scrivo qui

Su questo sito raccolgo scritti che ragionano intorno a questo sguardo. Alcuni parlano di marketing, altri di project management, altri di come si organizzano i team. Altri ancora di cose che c’entrano solo indirettamente con il lavoro — questioni civili, culturali, sociali che secondo me si leggono meglio se si prova a guardare l’architettura sotto la facciata.

Non è un blog di consulenza. Non è una raccolta di case study. Non prometto risultati, non elenco servizi, non chiedo di fissare una call. È uno spazio in cui provo a mettere per iscritto un modo di guardare, con l’idea — magari sbagliata, ma abbastanza solida — che possa servire anche a qualcun altro oltre che a me. Se ti serve, ne sono contenta. Se non ti serve, va bene lo stesso.

Il resto — leggere, discutere, scrivermi se qualcosa risuona — viene da sé.